TMI em lactentes

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É possível treinar músculo respiratório em lactentes?

É fato consumado que o treinamento muscular inspiratório (TMI) facilita o desmame ventilatório de pacientes adultos em desmame difícil ou prolongado. Todavia, na pediatria sempre ficamos atrás em termos de quantidade e qualidade de estudos clínicos que nos forneçam parâmetros palpáveis a fim de justificar a necessidade de determinadas intervenções.

Seria estranho supor que a criança pode evoluir para uma dificuldade no desmame ventilatório tanto quanto o adulto ou até mais facilmente? Se analisarmos as diferenças anatômicas e fisiológicas sobretudo dos lactentes (menores de 2 anos) em relação ao adulto chegaremos à conclusão que isso pode ocorrer. Vejamos:

1) A começar pelo diâmetro reduzido das vias aéreas, o que pela lei de Poiseuille exige a geração de pressão maior para que ocorra o fluxo de ar para os pulmões. E quem gera essa pressão? Justamente... os músculos respiratórios. Sem contar que pela lei de Laplace quanto menor o raio do alvéolo maior a pressão necessária para abri-lo, corroborando novamente para uma sobrecarga muscular nos pequeninos;

2) A maior complacência da caixa torácica altera o ângulo costovertebral para próximo de 90º, deixando as costelas mais horizontalizadas e o diafragma em desvantagem mecânica por reduzir sua zona de aposição;

3) A taxa metabólica da criança é bem mais elevada. Seu gasto energético pode levar a um consumo de O2 em torno de 6 a 8ml/kg/min, enquanto no adulto não costuma passar de 4ml/kg/min, novamente exigindo mais do músculo respiratório.

            E se fôssemos listar cada uma das desvantagens o texto ficaria demasiado longo, não sendo este o objetivo aqui, mas entre estas estão a ausência de ventilação colateral, CRF menor, menos fibras resistentes à fadiga no diafragma, menor suporte cartilaginoso, etc. Com base neste raciocínio não seria interessante aplicar o tão promissor TMI nos lactentes com risco para ventilação mecânica (VM) prolongada? Sem dúvidas seria, mas como mensurar a PiMax destes pacientes ou realizar este treino já que não podemos contar com a colaboração dos mesmos?

            A fisioterapeuta PhD Bárbara Smith, da Universidade da Flórida (USA), apresentou uma proposta em seu trabalho intitulado “Treinamento de força muscular inspiratória em lactentes com doença cardíaca congênita e ventilação mecânica prolongada: um relato de casos”. O artigo inicia enfatizando a “disfunção diafragmática induzida pelo ventilador”. Tal disfunção gera uma capacidade reduzida de gerar pressões inspiratórias adequadas, o que dificulta o processo de desmame ventilatório e extubação, aumentando a morbidade e mortalidade.

O estudo relata o caso de duas crianças em pós operatório (PO) de correção de cardiopatia congênita, uma com 4 meses de vida e diagnóstico prévio de truncus arteriosus (TA), e outra com 3 meses de idade em PO de tetralogia de Fallot (T4F). Ambas foram submetidas ao TMI associado a estratégias convencionais para facilitar o desmame no PO.

No caso 1 a criança foi submetida à correção com 11 dias de vida, chegou a ser extubada e teve alta hospitalar em seu 81º dia de vida, retornando para o hospital após 3 dias com quadro de insuficiência respiratória. Falhou em 3 tentativas de extubação e em seu 147º dia de vida foi submetida a avaliação para indicação do TMI.

O caso 2 foi submetido à cirurgia reparadora em seu 49º dia de vida. Também falhou em diversas tentativas de desmame ventilatório, sendo que sua avaliação para indicação do TMI ocorreu no 112º dia de vida.

Para avaliação da força muscular inspiratória o paciente era desconectado da VM e então o TOT era conectado a uma válvula unidirecional e um adaptador de monitorização respiratória. A válvula permite apenas a expiração sendo que a PiMax era considerada o maior valor pressórico obtido em 4 tentativas, cada uma com o tempo de oclusão de 15 segundos (Fig. 1). Para ambos os bebês, a fraqueza do músculo ventilatório foi confirmada, indicando nas crianças 1 e 2 uma diminuição de aproximadamente 30% e 60%, respectivamente, em relação aos valores de referência para a idade.

                                       Fig. 1

O treinamento muscular foi realizado de 5 a 6 manhãs por semana, da seguinte forma:

Caso 1 = válvula unidirecional, com quatro oclusões de 15 segundos, cada uma incorporando 8 a 10 tentativas inspiratórias e pelo menos 3 minutos de descanso entre as oclusões.

Caso 2 = válvula de PEEP invertida, 4 séries de 8 a 12 esforços, mesmo intervalo, utilizando a resistência mais alta que o bebê conseguia vencer gerando um VC de pelo menos 50% do basal.

Além das sessões de TMI, a equipe de fisioterapia conduzia o desmame ventilatório, posicionamento e 2x por semana realizavam estímulo sensóriomotor.

Será que obtiveram bons resultados? Vejamos...

         

         A criança 1 realizou 13 sessões em 15 dias, teve um aumento da PiMax em 14% e do VC espontâneo em repouso em quase 60%. Em seguida foi extubado, colocado na cânula de alto fluxo e com 2 semanas pós extubação recebeu alta hospitalar. Importante ressaltar que o TOT deste bebê não tinha cuff, portanto o pequeno fluxo ao redor do tubo durante o TMI prevenia uma contração puramente “isométrica”.

            A criança 2 realizou 5 sessões em 7 dias, com uma carga inicial de 7,5 e final de 10 cmH2O. Sua PiMax aumentou em 76% e o VC basal em 28%, tendo também redução da FR em 25%. Foi extubada com sucesso, tendo ficado em CNAF e recebido alta 4 semanas após.

            Vale frisar que antes do TMI foi realizada uma avaliação detalhada com ECO, Hemograma, equilíbrio ácido básico, débito urinário e Rx de tórax para descartar qualquer possível contraindicação da técnica. Durante as sessões eram monitorizados, além de outros parâmetros, PA, FC, SpO2 e etCO2. Não houve nenhuma complicação durante o treinamento e nem alteração na saturação, sendo as crianças monitorizadas por 15min após cada intervenção. Apenas a PA sistêmica obteve discreta elevação, que retornou aos níveis basais de 3 a 5 min após o treino.

        Uma dificuldade encontrada por nós fisioterapeutas da neo e ped reside no fato de não dispormos de dispositivos de TMI específicos para nossa população. Os dispositivos encontrados no mercado possuem um espaço morto em torno de 30 a 40ml, sendo que os lactentes do presente estudo tinham um VC em torno de 20ml. O guideline da ATS (American Thoracic Society) recomenda que estes dispositivos devem ter espaço morto ≤1.5ml/kg. Nos casos aqui expostos tínhamos 5ml de espaço morto no caso 1 (válvula uni + sensor de monitoramento) e 15ml no caso 2 (válvula de PEEP + sensor).

   Desta maneira, o presente estudo demonstra que o treinamento foi bem tolerado em ambas as crianças em PO de cardiopatia cianogênica, com dificuldade de desmame no pós-operatório e disfunção muscular inspiratória. Contudo, ainda não há protocolos específicos voltados para neonatologia e pediatria, sendo necessários mais estudos que determinem se de fato o treino muscular inspiratório capaz de proporcionar desempenhos muscular significativo e beneficiar o desmame ventilatório. 

https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/22466028

                                                                                                                

PAULO ANDRADE

Docente da Pós-graduação em Terapia Intensiva (UFPA, CESUPA e INSPIRAR)

Especialista Profissional em Terapia Intensiva Ped e Neo (COFFITO/ASSOBRAFIR)

Fisioterapeuta do Hospital de Clínicas Gaspar Vianna (FHCGV)

Mestre em Doenças Tropicais (UFPA)

Orientador da Liga Acadêmica de Fisioterapia em Pediatria e Neonatologia (LAFIPEN)

JAMILLY SOUZA

Pós-graduada em Terapia Intensiva (UFPA)

Especialista em Saúde da Mulher e da Criança (Residência UEPA/Santa Casa)

Fisioterapeuta do Hospital Porto Dias e Hospital Adventista de Belém

Preceptora do Estágio em Fisioterapia Hospitalar Materno-infantil e Comunitária (UNAMA)

Liderança

1.     Introdução

O tema que cerca a liderança é amplo e tem um grande desenvolvimento histórico, onde se busca a melhor forma de liderar e realizar a gestão de um sistema onde as diferenças são gritantes. Gerenciar pessoas é um desafio cada dia maior para todos os chefes, gestores e líderes organizacionais, pois cada organização tem uma cultura diferente e cabe ao líder saber qual tipo de liderança poderá utilizar para manter a equipe motivada e otimizar os resultados da organização. É característico na liderança que o fator motivacional, criatividade e carisma esteja presente, mas também pode ser existir as características de recompensa, ou então um líder mais fechado ou melhor autoritário, onde ele passa de líder para chefe, dando uma ênfase maior aos resultados. Então podemos notar que ser um chefe muitas vezes pode ser até fácil, desempenhar um papel inflexível impondo condutas e impondo resultados, cabe saber se o grupo irá corresponder adequadamente aos objetivos. Já um líder tem grandes desafios pela frente, pois ele além de fazer com que a equipe atinja os objetivos, ele tem desafios com a criatividade, com a motivação da equipe, com a delegação de funções para estimular o colaborador a pensar mais e se desenvolver melhor. Enfim o assunto é amplo e esperar abordar de forma sucinta e adequada para uma introdução sobre um assunto que é muito amplo e importante. Aqui neste estudo passaremos pelo histórico dos tipos gerenciais, também mostraremos as teorias que existem sobre a liderança e abordaremos por fim a diferença entre um gesto e um líder assim como as duas lideranças mais estudadas desde o último século que são a transformacional e transacional.

 

2.   Gestor de pessoas

O Gestor de pessoas desempenha seu papel de líder frente a seus subordinados, mas ele faz com que os colaboradores não se vejam como subordinados e sim como parte de um processo empresarial, e isto faz com que se tenha mais adesão aos objetivos da organização¹. Mas para entendermos melhor o papel de um Gestor ou Líder no ambiente empresarial, é necessário abordarmos resumidamente os modelos de gestão.

A gestão vem lá da Teoria Clássica da Administração onde Fayol organizava as funções de um administrador onde envolve o planejar, organizar, executar e o controlar para mantermos uma boa produtividade². Ainda podemos dizer que a gestão é a ação de manter os recursos para a finalidade de se atingir metas que são estabelecidas por uma organização e claro levando em conta as pessoas quer irão participar destes processor dentro desta organização³. No quadro abaixo, podem-se visualizar os quatro grandes modelos gerenciais do século XX e como o gestor deve atuar em cada modelo.

 

Modelo	Características	Função do gerente
Metas racionais	- os critérios de eficácia organizacional são a produtividade e o lucro; - crença que uma direção clara acarreta resultados produtivos; - clima organizacional econômico-racional; - objetivo principal é a maximização dos lucros	ser um diretor decisivo e um produtor pragmático
Dos processos internos	- conhecido como “burocracia profissional”; - complementa o modelo anterior; - os critérios de eficácia são a estabilidade e a continuidade;  - convicção de que a rotinização promove estabilidade, - a ênfase em processos como a definição de responsabilidades, mensuração, documentação e manutenção de registros; - clima organizacional hierárquico. - decisões são tomadas com base nas regras, estruturas e tradições existentes; - objetivo principal é a eficiência do fluxo de trabalho.	Monitor e coordenador
Relações Humanas	- os critérios básicos de eficácia organizacional são a adaptabilidade e o apoio externo; - premissa de que adaptação e inovação contínuas promovem a aquisição e manutenção de recursos externos; - os processos fundamentais são a adaptação política, a resolução criativa de problemas, a inovação e o gerenciamento da mudança; - as decisões são tomadas com agilidade; - importância da visão comum e dos valores compartilhados.	Assume o papel de mentor empático e de facilitador centrado em processos.
Sistemas abertos	- os critérios básicos de eficácia organizacional são a adaptabilidade e o apoio externo; - premissa de que adaptação e inovação contínuas promovem a aquisição e manutenção de recursos externos; - os processos fundamentais são a adaptação política, a resolução criativa de problemas, a inovação e o gerenciamento da mudança; - as decisões são tomadas com agilidade; - importância da visão comum e dos valores compartilhados.	Inovador criativo, negociador/mediador dotado de substancial astúcia política (Usa o poder e influência na organização)

Quatro modelos gerenciais adaptado (QUINN, 2004, p. 11)⁴.

Se olharmos com mais cautela poderemos perceber que cada modelo apresenta uma característica, mas em linhas gerais o primeiro modelo se preocupa mais com a tarefa que será realizada em menor tempo possível. Já o segundo modelo enfatiza a criação de regras e normas, dando responsabilidades a cada função e assim tornando o trabalhador em um especialista que realizará o trabalho de forma ágil e muito precisa. Então concluímos que estes dois modelos se voltam para a produtividade e os lucros, dando características de atuação centralizada e racional dos gestores ^2,4,5.

O terceiro modelo apresenta uma preocupação ao ser humano sem desejos e expectativas, como uma tática de atingir a produtividade na organização. Foi onde se deu o início para que as organizações se preocupassem com os fatores motivacionais, satisfação e a qualidade de vida dos colaboradores, que vai a encontro com a Teoria de Maslow, Herzberg e McGregor ^2,4,5. O quarto modelo já busca a flexibilidade e de apoios externos e o ser humano é visto como parte de um sistema⁵.

As organizações vão adotar o modelo de Gestão de acordo com sua estratégia, e com isso vão dar conta das demandas necessárias para a sociedade, onde para isso vão se configurar os modelos de Gestão, justificando o potencial de cada um em determinado período⁶.

Foi verificado que nenhum dos modelos sozinhos poderiam atender as necessidades de uma forma completa, por isto as organizações começaram a utilizar os quatros modelos juntos, onde dependendo de cada momento, poderia se fazer uso de um dos modelos, de dois ou quantos fossem precisos para atingir suas metas⁴. “Com isso o Gestor poderia centralizar a decisão, decidir com a equipe, ou atuar como diretor ou também facilitando para que os colaboradores conseguissem desempenhar respostas para determinado problema, e partindo deste pressuposto podemos dizer que um Gestor pode desempenhar diferentes papéis e estilos de liderança”⁷.

Este é o grande desafio para as organizações pelos Gestores de pessoas, pois para se auto descobrir sua personalidade e sua habilidade para direcionar os colaboradores para uma linha de pensamento que irá de encontro com a organização ^2,8. A liderança pode ser definida como a capacidade de guiar as pessoas para que façam o que vê ser feito, mantendo a produtividade e motivação para atingir os objetivos ^2,8. Já para Gramigna (2002) o líder catalisa os esforços nos grupos para superar os objetivos da organização, mas mantendo a motivação e parcerias em equipe⁹.

Em definições curtas a liderança apresenta dos lados sendo uma orientada para o subordinado deixando o trabalhador participar e a orientada para a produção, onde o trabalhador é submisso⁹.

Baseado nas informações, qual seria então o papel de um bom líder?

“Um líder apresenta habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem com entusiasmo visando atingir os objetivos como sendo de bem comum. O líder deve incentivar seus colaboradores a fim de dar condições para que eles se tornem o melhor que podem ser” ¹⁰.

A liderança durante anos vem sendo estudada e algumas respostas e teorias se sobrepõem, por isso seria interessante conhecer as teorias existentes:

 3.     Teorias Comportamentais

Este grupo de teorias nasceu com a escola de Relações Humanas, mas foi precedido pela “Teoria dos Traços”, a qual enfatizava que a liderança estaria ligada aos traços das pessoas, ou seja, o líder já possuiria certas características que o tornaria mais apto a exercer, influenciar e conduzir as pessoas a executar tarefas e a teoria durou até meados da década de 1940¹¹. A teoria caiu por terra, pois era muito difícil isolar traços ou características para distinguir lideres eficazes ou não. Com a escola de Relações Humanas, que surgiu entre as décadas de 1920 e 30, a abordagem passou da tarefa para as relações interpessoais no trabalho. O líder tinha o papel de guia para que os liderados buscassem atuar cooperativamente no sentido dos objetivos traçados, então as necessidades dos indivíduos passaram a ser consideradas, bem como as possibilidades de autodesenvolvimento e crescimento¹².

A escola de Relações Humanas deu um grande impulso para as abordagens do comportamento organizacional, onde o comportamento era enfatizado para o exercício da liderança^, deixando claro que a preocupação agora é com a ambiente psicossocial e com as pessoas dentro de uma organização¹².

Ainda é enfatizado que a abordagem do comportamento deveria se concentrar nas funções e nos estilos que o líder teria em relação ao grupo, onde descobriram que tanto as funções relativas as tarefas quanto as funções de manutenção do grupo deviam ser realizadas por um ou vários membros deste mesmo grupo, com isso teríamos um bom funcionamento. E que os estudos sobre liderança mostram por uma lado uma estrutura orientada para a tarefa (autoritária) que visa direção e produção e outra com um estilo centrado no colaborador (democrático) dando apoio as necessidade de um ou de um grupo. Por isso deduziram que os comportamentos poderiam ser aprendidos e as pessoas treinadas para serem líderes mais eficientes¹¹.

“A escolha do estilo de liderança deve ser influenciada por várias forças que existem no administrador, nos subordinados e na situação de trabalho”¹³.

Ainda na década de 60 obteve-se um grande impulso para o estudo das teorias comportamentais da liderança e isto foi decorrente dos estudos sobre as habilidades de um líder, onde foram enfatizados dois tipos de liderança: centrada na tarefa (autocrática) onde é identificada com aquela que é exercida nas organizações, segundo os moldes clássicos de administração, e a centrada nas pessoas (democrática) onde a preocupação maior é com seus subordinados e procurando criar um ambiente psicossocial de trabalho em equipe, aliando também os desempenhos nas tarefas^11,14.

Observou-se que os resultados dos estudos mostravam que o comportamento do líder é um dos fatores que possibilitam a eficácia do grupo em uma determinada tarefa, mas não é o único. Isso fez com que, durante mais de duas décadas, após os anos 60, tomasse impulso a perspectiva situacional que relaciona a liderança eficaz com o ambiente de atuação do líder. A Teoria Contingencial trata das variáveis relacionadas ao processo de liderança e dos diferentes tipos de comportamento dos líderes¹¹.

4.     Teoria Contingencial / Situacional

     Alguns estudos vieram a contribuir para a análise de diferentes ambientes organizacionais e para o estudo da liderança em situações variadas.

A década de 1960 torna-se ricas em teorias que salientam a importância das contingências e a principal contribuição desses estudos para o entendimento sobre liderança está no reconhecimento de que esta é contingencial e de que ao líder cabe adaptar suas características às demandas grupais ou situacionais¹⁵. Em 1981 foi elaborada a teoria contingencial clássica de liderança que diz que a mesma pode ser orientada para a tarefa ou para o empregado e esta base de trabalho está em um instrumento denominado “Colaborador Menos Desejado” (Least Preferred Co-worker - LPC), onde é avaliado e estabelecido um escore e quanto mais alto o LPC mais favorável ao relacionamento e quanto mais baixo demonstra que o objetivo é o cumprimento de tarefas¹⁶.

“As principais variáveis situacionais identificadas foram: a personalidade e a experiência passada do líder; as expectativas e o comportamento dos superiores; as características, expectativas e o comportamento dos subordinados; as exigências das tarefas; a cultura e as políticas da organização e as expectativas e comportamento dos pares¹⁷. A abordagem contingencial tenta identificar quais desses fatores situacionais são mais importantes e, também, prever que estilo de liderança será mais eficaz numa determinada situação”¹⁷.  E entre os trabalhos a respeito, destacam-se os de Fiedler e Hersey-Blanchard. Segundo o modelo de Fiedler, as variáveis situacionais básicas são as relações líder-membros (o relacionamento pessoal que o líder tem com os membros do grupo, em termos de confiança e respeito), a estrutura da tarefa (até que ponto a tarefa do grupo está definida), e o grau de poder do cargo do líder sobre seus subordinados ^16,17. Esta abordagem sugere que estilos de liderança são inflexíveis, por isso os lideres devem se adequar a uma situação ou a situação deve ser mudada para se adequar ao que o líder deseja¹⁷.

Foi elaborada uma teoria da liderança que identificou dois tipos de comportamento do líder voltado à tarefa e às relações, e das teorias do desenvolvimento psicológico, que advogam que os indivíduos nascem imaturos e direcionam-se para o amadurecimento, sendo que quanto mais imaturas as pessoas forem, mas será necessária uma liderança que modifique os modos de agir e produzir que eram evidentes gerando um amadurecimento ^14,15. Esta fase de amadurecimento é chamada de fase de recongelamento das mudanças e exige maturidade no comportamento da tarefa, ao mesmo tempo em que o comportamento das relações pode ser baixo ou elevado ^14,15.

 5.     Teoria transformacional / Teoria da administração do sentido 

Após a década de 70, têm predominado os pressupostos da Teoria Transformacional da Liderança que aborda a mudança como uma constante e ao líder cabe um agente de mudanças, flexível para lidar com as incertezas, visionário, conhecedor das motivações dos liderados, fomentador de relações interpessoais de reciprocidade e agente de aprendizagem ^{5, 15, 17}.

          As teorias da liderança transformacional pressupõem que o líder deve conhecer as necessidades e motivações dos seguidores para tratá-los como pessoas integrais, dando enfase as relações interpessoais na equipe ^{5, 17}. Verificamos na teoria transformacional uma preocupação com a ética, a motivação e a moral dos empregados, onde o significado do trabalho está mais relacionado a questões intrínsecas ^5,17.

        

6. Liderança e Gerência

Há anos que são estudadas as diferenças entre o Gerente e o líder, relacionado a suas visões da realidade na organização e na sociedade, e foram identificados diferentes modos de agir dos gerentes e dos líderes, sendo o que o gerente se apoia nas regras, normas e procedimentos, enquanto o líder se apoia nas capacitações, habilidades e nos seus subordinados que estão sob seu comando, onde fica explicito a diferença ´de cada um, pois o dia do gerente passar a ser um batalha e o do líder uma oportunidade ¹⁸. Relata ainda que o gerente se desgasta com os problemas que a organização trás no dia a dia e o líder sabe que existem situações inevitáveis a serem enfrentadas e isso irá exigir sua competência, assim como a comunicação difere entre eles, sendo o gerente ao comunicar-se é o mínimo necessário e o líder está sempre debatendo as opiniões, pesquisando e realizando troca de conhecimento com seus subordinados ¹⁸.

O gerente precisa ver, acompanhar e controlar tudo na organização que está em seu poder, com isto não estimula a criatividade do colaborador, pois o importante é repetir até chegar ao objetivo. Já o líder tem controle e verifica o que é importante e sempre procura inovar e estimular a criatividade para estimular sempre os colaboradores. Para o gerente a tarefa é mais importante então a capacitação nem sempre é desejável e sim apenas o necessário para realizar a tarefa, contraditoriamente ao líder, que deseja capacitar seu funcionário e deixa-lo cada vez mais capaz de resolver inúmeros problemas. Podemos concluir que os dois papéis são cruciais em uma organização, porém as pessoas são mais gerenciadas do que lideradas e isso pode trazer insatisfação e pouca produtividade nas organizações, visto que a liderança é muito mais propicia para a estimulação no ambiente de trabalho ^{18, 19}.

 

Segue abaixo as diferenças entre os dois papéis elaborado por Tolfo (2004).

Gestor	Líder
Elabora agendas com planos	Desenvolvimento de visões e estratégias
Meios de relacionamento por hierarquia formal	Redes de relacionamentos convergentes
Ação pelo comando	Ação pela inspiração
Rigidez	Flexibilidade
Controle	Autonomia
Mantém o sistema vigente	Gera mudanças úteis, desenvolve
Administra	Inova
Focado no sistemas e estruturas	Focaliza as pessoas
Visão limitada	Perspectiva ampla
Questiona quando e como	Questiona o quê a o porquê
Aceita o Status Quo	Desafia o status quo
Faz corretamente	Faz a coisa certa

Tolfo 2004, p277.

 

A liderança pode ser vista com um conjunto de atos que visam auxiliar um determinado grupo a atingir seus objetivos e com isto tais ações deverão ser focadas para promover e estabelecer os objetivos do grupo, sua qualidade e como utilizar os recursos de forma adequada. No contexto um líder deve produzir as mudanças e para isto ele mantém três dimensões, tais quais manter uma direção estratégica na organização, comunicar as metas aos colaboradores e motivar os mesmo para que as metas sejam cumpridas. Os líderes apresentam competências que são a visão, capacidade de comunicação, respeitabilidade e desejo de aprendizagem¹⁹.

Também podemos definir a liderança como uma arte, uma arte para conquistar pessoas para lutar pelos nossos objetivos, pois isto não é tão simples, mas um bom líder tende a engajar o colaborador de forma que o mesmo atinja as metas propostas de forma objetiva, clara e produtiva e isto poderá ser realizado baseando-se em uma estratégia de liderança onde a inter-relação entre o desejo do líder se comunica com os desejos dos colaboradores¹⁹.

Então o papel do líder em uma organização é importante para manter a eficácia e conseguir sobrepor as frequentes mudanças e problemas que o ambiente organizacional venha a passar e com isto exercer sua autoridade para manter a estabilidade, incentivar, direcionar e desenvolver os colaboradores a enfrentarem juntos e chegarem a um objetivo em comum¹⁹.

As organizações exigem que o líder seja capaz de pelo seu posicionamento moldar-se às situações cotidianas e aproveitar de suas habilidades, pois um líder deve ter visão sistêmica, ou seja, onde quer chegar profissionalmente e pessoalmente, estabelecendo missões organizacional a curto e longo prazo, assim com a paixão amando o que faz, se dedicando ao trabalho passando um entusiasmo aos colaboradores e a integridade que irá gerar confiança e comprometimento dos colaboradores frente a organização^{19 , 20}.

O líder deve reconhecer seus pontos fortes e como se desenvolver, deve ser maduro, deve ser curioso e audacioso, pois só assim ele fará melhoramentos contínuos, se aprimorando e vencendo novos desafios, mesmo quando esteja correndo riscos, mas fará desta experiência prazerosa e de grande aprendizado¹⁹.

Ainda existem cinco habilidades descritas que são:

a capacidade de aceitar as pessoas como elas são e não como gostaria que fosse, abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e não passado, tratar os que estão perto com a mesma atenção que concede a estranhos, confiar nos outros mesmo em situações de grande risco e agir sem a aprovação e reconhecimento dos outros¹⁹.

O líder de forma indireta tem o poder de influenciar outras pessoas ou grupos a aceitar novas ideias e a se comportar diversamente em relação a era do que normalmente faria, ou seja, liderança é um processo onde se influencia outros a se comprometerem na busca de objetivos e canalizamos a atenção dos colaboradores¹⁹.

E com um líder poderia influenciar um grupo a chegar a um censo comum, já que dentro de uma organização existem vários biótipos de colaboradores e vários objetivos dentro de cada um. É por isto que muitos estudo vem ocorrendo em relação a liderança e a melhor forma de estratégia. Por isso neste estudo iremos nos concentrar em dois tipos de liderança que vem sendo estudadas desde a década de 70 e 80 e são elas a liderança transacional e a transformacional¹⁹.

 

6.     Liderança transacional

É uma liderança conhecida como autoritária onde se articula e estabelece uma posição do líder, onde existem as posições corretas e suas características baseiam em certezas, direções claras, controlar os descuidos e tratar todos de forma justa²⁰.

O justo significa que quando o líder receber algum benefício relacionado a algo do trabalho, como melhoria ou qualidade, ele recompensará os colaboradores com algum benefício. Este estilo de liderança é dependendo de ambas as partes, ou seja, cada lado depende do outro e sempre irão receber algo de valor como recompensa a um objetivo alcançado²⁰.

Então o relacionamento entre o líder e os colaboradores, ou seus seguidores sempre é visto como trocas para se chegar em suas metas, e o relacionamento sempre continuará quando a recompensa for interessante ao colaborador ^{20, 21}.

Os líderes deste estilo têm como características de comportamento as transações de correção e de construção, onde o estilo construtivo é marcado pela recompensa contingente que se caracteriza pela motivação em que é usado para recompensar os que cumprem suas metas estabelecidas na organização, é um reforço positivo para um dado trabalho bem feito e as medidas incentivam os colaboradores a concluir as tarefas de forma eficaz e com alto desempenho ²⁰. As formas de recompensa deve ser de interesse dos colaboradores como bônus monetários que são os mais comuns, mas podem também ter recompensas como viagens, férias pagos e outros ^20,21. Já o estilo de correção é comum o gerenciamento por exceção onde existem padrões de conformidade, ou seja quem estiver fora do padrão apresentando desvios e desempenho ineficiente serão punidos e também é característico de monitorar de perto os desvios e erros para tomar ações corretivas antes do fato ocorrer ^20,21.

 

7.     Liderança transformacional 

Este estilo de liderança é também chamado de liderança carismática onde o líder tem o poder para captar e estimular o colaborador, mobilizando o mesmo a querer chegar ao mesmo objetivo em comum ao seu líder²². O líder transformacional influencia para ocorrer mudanças na consciência dos colaboradores gerando desafios e oportunidades dentro da organização²².

Podemos verificar também que os lideres transformacionais dão ênfase no coletivo e melhoram a visão da organização, não necessita de troca de recompensas, e geram inspirações aos colaboradores, assim como são pró ativos e sempre estão motivando os colaboradores como atingir níveis elevados de padrões morais e éticos ^22,23. Os líderes são confiáveis, são admirados e respeitados pelos colaboradores, e isso ocorre devido ao carisma, estimulação intelectual, motivação inspiracional e consideração individual²³.

O carisma serve como meio de ganhar respeito e confiança ao grupo, já a motivação inspiracional é acompanhado do carisma onde usa de suas habilidades para motivas todos em sua volta. A estimulação intelectual é o fato de promover a inteligência e a lógica para resolução de problemas, onde ajuda os colaboradores a resolver velhos problemas com novas perspectivas e também estimula as inovações e criatividade frente aos problemas²³. E a consideração individual leva os lideres a respeitarem as individualidade dos colaboradores, treinando e aconselhando os colaboradores de acordo com a necessidade de cada um ^22,23.

Aparentemente podemos perceber que a liderança transformacional levam aos colaboradores a atingir um nível máximo de eficiência e cumprem as missões organizacionais de forma coletiva. E apresentam um fator importante que é a estimulação ocorrida pela forma que o líder conduz o processo, onde ao delegar funções ele não se caracteriza por um grupo e sim por uma equipe, onde todos terão o mesmo objetivo e todos alcançarão o mesmo de uma forma em que se desenvolva inovações, intelecto, criatividade e carisma²².

 

8.     Considerações finais

Podemos verificar que ser um Gestor ou ser um Líder não é tão simples e envolve uma ampla gama de recursos tanto físicos quanto humanos para que se atinja um objetivo. Um gestor se difere pelo líder em vários fatores, mas conseguimos ver que a maior diferença pode ser notada no statu quo que denota que um líder não se acomoda e pode trazer mais resultados frente aos colaboradores, e que o tipo de liderança é fundamental também para um bom resultado. A evolução é notória, onde passamos a deixar de lado apenas as tarefas para nos preocuparmos mais com as relações humanas e dentro destas relações conseguimos descrever algumas características importantes de um líder e mostrar as diferenças principais dos modelos mais utilizados em organizações no dia atual. E verificamos que os tipos de liderança sempre caminham para um mesmo objetivo e se diferem do quanto elas dão importância aos colaboradores e que fatores elas enfatizam para esta importância. Uma pode estimular o individual e outra poderá estimular a equipe e cada gestor ou líder deverá utilizar uma ou outra de acordo com a cultura da sua organização.

 

9.      Referências Bibliográficas

1.           1. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

2.     CHIAVENATO, Adalberto. Teoria Geral da Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 

3.     RODIGUES, Magda Tyska. O processo de trabalho da Secretária Executiva. In: CARVALHO, Antônio Pires. Talentos brasileiros do secretariado executivo. São Paulo, 2004. 

4.     QUINN, Robert E. et all. Competências Gerenciais – princípios e aplicações. São Paulo: Campus, 2004. 

5.     BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.

6.     MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 8 ed. Rio de Janeiro: Record, 1997. 

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Fernando Acácio Batista Fisioterapeuta 

Gestor do Hospital Sancta Maggiore 

Co- fundador e Professor da Liga da Fisiointensiva 

Professor da Especialização em Fisioterapia Intensiva da Liga da Fisiointensiva 

Título de Especialista em Fisioterapia em Terapia Intensiva Adulto pelo COFFITO / ASSOBRAFIR 

Especialização em Fisioterapia Respiratória pela ISCMSP 

Especialização em Fisioterapia em UTI pelo HFMUSP 

Mestre em Terapia Intensiva pelo IBRATI 

http://lattes.cnpq.br/3951715682086759